Nu het stof is gaan liggen aan de top van de AF/KLM Groep, vraagt de markt erom om snel weer hard aan het werk te gaan. En dat is ook de boodschap van KLM-topman Pieter Elbers. Een gesprek over vele lopende zaken tijdens de IATA-top in Seoul 9 (begin juni 2019)
Door Tijn Kramer
Er is een handelsoorlog gaande tussen Amerika en China. Dat zijn twee markten waar jullie sterk op zijn. Ga je daar last van krijgen?
De vrachtmarkt heeft er al last van, dat hoor je hier ook op de IATA-conferentie. Er ontstaat hier en daar al wat druk: in de vrachtmarkt zie je dat mondiaal, zoals de chief economist van IATA al aangaf. Maar ook aan de kant van de passagiers begint druk te ontstaan.
Wat bedoel je met druk?
Vracht is gewoon gedaald met zes procent. De wereldpassagemarkt nog niet, maar ik hoor hier op de conferentie best vaak dat Chinezen wat terughoudender zijn met reizen.
Jullie zitten letterlijk tussen deze tweemarkten in, dat moet toch wel een pijnpuntje zijn.
Los van de onmiddellijke impact…Wat ons niet helpt is dat er onzekerheid in de markt ontstaat. Onzekerheid in de markt wat betreft investeringen ook. In het begin is wel eens geroepen dat er bij een dergelijke situatie dan meer handel komt tussen China en Europa. Maar dat zien we nog niet gebeuren.
Jet Airways is weggevallen. Hoe erg is dat geweest voor jullie, en wat is jullie strategie voor India?
Het doet ons pijn. Jet Airways is in hele korte tijd een belangrijke partner voor ons geworden. We hadden op dagbasis ongeveer 1000 passagiers die overstapten, best heel veel. We hadden een domestic aan- en afvoer in India. In een paar jaar hadden eigenlijk een hele goede samenwerking met ze opgebouwd. Dus ja, dat doet pijn. Maar als reactie hebben we nu zelf extra Mumbai frequenties erbij gezet. We hebben aangekondigd Bangalore te gaan openen met de start van het winterseizoen, dus we vullen een deel van de capaciteit zelf in, maar niet helemaal.
Ligt daar nog ruimte voor groei?
Ja, we waren in no time sterk gegroeid op India, daar was ik heel blij mee. Een paar jaar geleden hadden we één vlucht per dag naar India. Gek eigenlijk: een land met een miljard inwoners en dan een vlucht per dag op Amsterdam. Alles ging via de Golf. Dus we hebben Mumbai extra opgestart plus de drie vluchten van Jet Airways… opeens hadden we vijf vluchten per dag. En die zaten ook vol. Er ligt dus heel veel groei, maar dat is precies waar de slotschaarste op Schiphol ons gaat raken. Dat belemmert ons te groeien, tenzij we andere bestemmingen gaan annuleren.
Speaking of which, jullie hebben vorige maand Colombo, Sri Lanka ‘voorlopig opgeschort’ gezien de situatie in dat land. Nu is het reisadvies net terug naar geel, ga je die beslissing heroverwegen?
Nee, we hebben het nu aangekondigd en als we het gaan heroverwegen is het voor het jaar daarna. Op dit moment moesten we een oplossing verzinnen voor Bangalore, en als er geen slots beschikbaar zijn, dan moet het uit de lengte of uit de breedte komen.
Idem dito, Jullie zijn gestopt met Mauritius. Het liep niet, of had je het ergens anders harder nodig?
Dat laatste eigenlijk. In het verleden had je meer tijd om bestemmingen de kans te geven om te groeien, maar nu moet je veel sneller dat soort besluiten nemen. Sneller dan me lief is.
De participatie in Air Antwerp, wat is de achterliggende gedachte?
We doen al wat dingen samen met CityJet. We zijn hiervoor gevraagd of we mee konden doen en mee konden helpen, en dat hebben we gedaan. Maar het is allemaal in een heel vroeg stadium.
Het is mini-operatie maar is het iets waar je op langere termijn naar kijkt om te groeien op die airport?
Nou, zover zijn we nog niet. We doen hier aan mee als kleinere partij en in de komende periode gaan we kijken hoe dat ingevuld kan worden. Er zit geen heel diepe grotere gedachte achter.
Jullie concurrent Emirates gaat in 2020 komen met een Economy Comfort, net zoals velen dat al hebben. Zo langzamerhand ben je een van de weinige airlines met een ‘kleinere’ stoel in comfort. Ga je dat herzien, of blijf je bij de stoel zoals die is?
We kijken natuurlijk voortdurend wat er in de markt gebeurt. Maar als je alleen maar tegenliggers hebt, moet je je afvragen of je op de goede baan rijdt. Dus we gaan kijken. Maar soms zijn we bewust wat eigenwijzer. We zijn heel lang de enige geweest die combi’s hadden, ‘it served us well’. In die zin hebben we wel een businessmodel dat net wat anders is dan anderen. Het feit dat iedereen het doet is voor mij geen uitgangspunt het wel te doen. Maar we moeten natuurlijk wel goed kijken wat er in de markt gebeurt. En als onze partners Delta en Air France het ook hebben, dat is het wel een logische gedachte als het gaat om het dicht bij elkaar brengen van de producten.
De groep AF/KLM: het stof is inmiddels gaan liggen. Is de rust wedergekeerd?
Ja, de rust is wedergekeerd. Het is een intensieve periode geweest, maar ik denk dat iedereen het meeste energie krijgt van gewoon aan het werk zijn, en gaan. Er liggen heel veel uitdagingen om ons heen wat betreft resultaten, de omgeving, het concurrentiespel. Daar moet de aandacht op liggen. Want je wordt ook door de buitenwereld gedwongen om daar met elkaar aandacht aan te besteden.
Jij onderschrijft de mening dat door Ben Smith is geroepen dat AF/KLM weer de nummer 1 airline in Europa moet worden?
Voor mij is het meer een metafoor dan een absoluutheid. Wat is dan nummer 1? In passagiers of in winstgevendheid? Waar het om gaat, en dat is de achterliggende boodschap: in 2004, dus toen AF/KLM werd gecreëerd, waren we in een keer de grootste maatschappij ter wereld. Toen was er opeens een hele positieve boodschap en een geweldige sfeer. Een soort van ‘Can Do’-houding. Wat we willen is dat we die spirit weer terugkrijgen. Dat kun je dan verwoorden als dat we weer de nummer 1 moeten worden. Maar simpel: we hebben positie verloren in de loop der jaren, dus de ambitie is dat je dat terug moet pakken. En die ambitie onderschrijf ik zeker.
